¿Qué es la línea Losada? ¿Qué es el Meta Learning?

Interview with Dr. Marcial Losada

Positive Business Forum

Milan, Italy, March 27-28

 

¿Qué es la “Losada Line" (Línea Losada)?

La "Línea de Losada" representa un conjunto de medidas que incluyen la "relación de Losada". La relación de Losada es igual a tres positivos por cada retroalimentación negativa. Este es el mínimo necesario para lograr un alto rendimiento. Pero además de la relación P / N, debemos medir el equipo:

• Probabilidad de respuestas negativas.

• Porcentaje de desconexión

• Nivel de energía cinética

• Porcentaje de ganancia o pérdida en los procesos de interacción.

• Rendimiento esperado, dadas las medidas anteriores.

 

En la línea Losada, la probabilidad de respuestas negativas debe ser de 0.25, el porcentaje de desconexión debe ser de 24.24%, el nivel de energía cinética debe alcanzar el 50%, la ganancia debe ser de 16.23% y el rendimiento esperado debe ser .82 (esto significa que al equipo solo le queda un 18% más antes de llegar a la cima). Cuando un equipo alcanza estas métricas, podemos decir que ha cruzado el umbral del alto rendimiento.

La línea Losada se encontró inicialmente estableciendo los isomorfismos entre el número de Rayleigh normalizado en el modelo de Lorenz (un modelo no lineal ampliamente utilizado en la ciencia) y el nivel de conectividad en los equipos. El número normalizado de Rayleigh es básicamente una medida de la relación de expansión a contracción en los fluidos. De manera similar, la conectividad es básicamente impulsada por procesos de retroalimentación positiva (expansión) en comparación con la retroalimentación negativa (contracción). Al observar cuando el número normalizado de Rayleigh conduce a procesos de convección simétricos en fluidos, encontré el número equivalente en conectividad y su relación P / N asociada. Este número es 2.9013. Validamos esta medida con Barbara Fredrickson y publicamos los resultados en el American Psychologist en 2005.

 

Más tarde, utilicé un procedimiento diferente para encontrar la proporción de Losada. Utilicé el principio de acción mínima medido por el Lagrangiano, que básicamente es la energía cinética menos potencial en el campo emocional producido por los procesos de interacción del equipo. Este procedimiento dio una relación P / N de 3 (muy cerca de 2.9013). Esto representa otra validación importante de la relación de Losada.

 

¿Cómo desarrollaste este modelo?

 

Este modelo fue desarrollado después de observar cientos de equipos en dos laboratorios del Centro de Investigación Avanzada en Interacción en Equipo (CFAR) en Ann Arbor, Michigan y Cambridge, Massachusetts. Observamos tres pares de variables bivariadas: investigación-defensa, retroalimentación positiva-negativa, otra focalización-enfoque propio. Estos, junto con el parámetro de control del modelo, la conectividad, resultaron ser críticos para el rendimiento en equipos. Solo ellos explican .91 de la varianza en el desempeño. Observamos las características estructurales de las series de tiempo generadas en los laboratorios (su amplitud, frecuencia y fase) y luego las modelamos utilizando ecuaciones diferenciales no lineales. Estas ecuaciones tienen la misma estructura matemática que el modelo de Lorenz. Mi modelo, el modelo de Meta Learning, es un caso especial con diferentes condiciones iniciales y de límites que el modelo de Lorenz.

 

La clave sobre el modelo de Lorenz es que proporciona una representación muy poderosa de los procesos donde la simetría es importante. La simetría es la base de las matemáticas y la física. Phil Anderson, premio Nobel de física, dijo que "sería un poco exagerado el caso, decir que la física es el estudio de la simetría". Existe un famoso teorema, conocido como el teorema de Noether que vincula la simetría con las leyes de conservación en la física ( Como la conservación de la energía, por ejemplo). Einstein pensó que Emmy Noether, un matemático alemán que coronó los desarrollos iniciados por Galois y Lie (entre muchos otros) en la teoría de grupos, un campo matemático fértil estrechamente relacionado con la simetría.

 

Llegué a la conclusión de que la simetría también es la base de los procesos de interacción en equipos y matrimonios. Cuando los equipos y matrimonios logran simetría entre sus intereses personales y los intereses de otros (cónyuges, otros miembros del equipo, sus clientes, etc.) y también logran simetría entre tratar de persuadir a otros sobre lo que piensan que es correcto al hacer preguntas sobre Lo que los demás perciben es correcto, podemos decir que hay una simetría entre la defensa y la investigación, así como el enfoque en el yo y el otro. Los equipos de bajo rendimiento son excelentes para la promoción, pero muy deficientes para hacer buenas preguntas. Los mejores equipos son capaces de equilibrar la defensa con la investigación. Cuando haces preguntas generativas, eres un defensor mucho mejor. La defensa por sí sola solo te lleva a donde ya estabas. Las buenas preguntas te llevan a un nuevo territorio. Cuando Colón descubrió América fue porque hizo una pregunta buena y audaz: ¿qué hay más allá del océano Atlántico? Nunca sabremos qué hay más allá de nosotros mismos si no hacemos buenas preguntas y nos interesamos tanto en los demás como en nosotros mismos.

 

 

¿Cómo se puede utilizar en los negocios?

 

Lo he estado utilizando durante muchos años, en muchos países, con gran éxito. El aumento promedio en productividad después de entrenar al equipo es del 27%. Además, sabemos que los resultados son sostenibles porque la productividad se ha medido 4 años después de la capacitación y el alto nivel de rendimiento no disminuye. Estamos tan seguros de estos resultados, que realmente los garantizamos por escrito.

 

Para usar mi modelo con equipos, el primer paso es diagnosticar los procesos de interacción del equipo. Esta es una condición sine qua non. Ningún equipo puede recibir la capacitación adecuada para lograr un alto rendimiento si no diagnostica primero sus procesos de interacción. Es como acudir al médico: no puede indicar el tratamiento adecuado a menos que primero haga un buen diagnóstico. Para hacer esto, vamos a la organización y diagnosticamos los procesos de interacción de los equipos estratégicos (en general, el CEO y sus informes directos, así como sus informes directos). Observamos una reunión típica del equipo y luego les damos los siguientes resultados:

1) relación P / N

2) Probabilidad de respuestas negativas.

3) Nivel de desconexión. Esto es crítico porque la conectividad es el parámetro de control de mi modelo

4) Nivel de energía cinética. Esto indica cuánta energía tiene el equipo disponible para lograr sus objetivos. Los objetivos estratégicos requieren un esfuerzo a largo plazo.

5) Ganancia o pérdida en los procesos de interacción. ¿Se están restando los miembros del equipo o están multiplicando sus talentos?

6) Rendimiento esperado

7) Nivel de simetría en otro enfoque frente a uno mismo

8) Nivel de simetría en indagar y abogar

9) Magnitud del campo emocional generado en la interacción.

10) Nivel de resiliencia que el campo emocional es capaz de sostener.

 

Llamamos a estas 10 medidas, el decálogo de la interacción del equipo. Unos minutos después de nuestra observación de los procesos de interacción del equipo, les mostramos estas diez medidas. Esto siempre produce un gran impacto en los equipos. Por primera vez, realmente pueden ver lo que está pasando con ellos. Entonces, y solo entonces, podemos presentar un programa de capacitación razonable que tenga en cuenta estos resultados al indicar el tipo y la duración de la capacitación. El equipo promedio necesita un par de talleres de 2 días más 3 meses de práctica, los equipos de bajo rendimiento necesitan 4 talleres de dos días con tres meses de práctica entre talleres. Volveremos a medir los procesos de interacción después de cada taller para que el equipo pueda ver su progreso y exactamente dónde deben centrar sus esfuerzos para aumentar su rendimiento.

Todos los equipos, sin excepción, pueden convertirse en equipos de alto rendimiento. Hemos capacitado a muchos de ellos, inicialmente diagnosticados como equipos de bajo rendimiento, y hasta ahora hemos logrado llevar a todos los equipos por encima de la línea de Losada, donde comienza el alto rendimiento.

Una parte fundamental de la capacitación para lograr resultados sostenibles es capacitar al equipo en la interacción no verbal. Esta parte de la capacitación está a cargo de la Dra. Geralda Paulista que hizo su Ph.D. Tesis sobre los aspectos no verbales del modelo Meta Learning. No es suficiente usar el lenguaje correcto. Esto es comparativamente fácil de hacer, pero para que ese lenguaje sea convincente, debe ir acompañado de las expresiones no verbales correspondientes. Tiene que haber coherencia entre lo que digo con palabras y lo que digo con mi cuerpo. La muy respetada revista Science publicó en octubre de 2010 un artículo en el que se demostró que un factor clave en los equipos de alto rendimiento es la capacidad de leer correctamente las señales no verbales y actuar en consecuencia.

 

 

¿Puede mencionar un par de historias de casos para hacernos entender mejor?

 

Dejé la academia hace más de 32 años y fui a trabajar con industrias. La Academia por sí sola no le brinda todas las herramientas necesarias para ayudar a los equipos con bajo rendimiento a alcanzar un alto rendimiento. Este es un proceso extremadamente complejo que requiere un conocimiento de primera mano de lo que sucede en los equipos dentro de las organizaciones. Así que decidí dedicarme por completo a entrenar a los equipos en las organizaciones empresariales para que se conviertan en equipos de alto rendimiento. Soy un hombre práctico, la investigación solo me interesa mientras pueda ayudar a mejorar el rendimiento de los equipos. De lo contrario, para mí, es meramente académico.

 

Ya he formado equipos de todo tipo de empresas y, sin excepción, todos pudieron alcanzar y mantener un alto rendimiento; es decir, para superar la línea de Losada. Tengo muchas historias de casos exitosas, de hecho, cada equipo que entrenamos es una historia exitosa, pero ahora me centraré en dos.

 

La primera es una institución financiera que se ha convertido en un modelo en su campo. Este es un banco en Chile conocido como Bci. Tengo permiso para hablar de ellos. Su CEO, Lionel Olavarría, es licenciado en ingeniería y en administración de empresas. Es un hombre visionario liderado por números duros. Bci ha ganado todos los premios de la industria, incluidos los premios a la innovación y la mejor gestión, así como la responsabilidad social y ambiental. El Dr. Paulista y yo hemos entrenado a todos sus equipos estratégicos. Cuando comenzamos con ellos, su relación P / N promedio era de 1.97, ahora tienen un P / N de 4.49 en promedio. Su porcentaje de desconexión fue de 33.32 y ahora es menos de la mitad de eso, 15.02. Inicialmente, tuvieron una pérdida del 3.4% en sus procesos de interacción, ahora tienen una ganancia del 34.07% en promedio. Esa es una ganancia neta de 37.47% que se traduce en aumentos similares en la productividad. Su mejor equipo ha alcanzado una relación P / N de 5.71, la más alta que hemos observado hasta ahora desde Finlandia hasta la Patagonia. Cuando ese equipo comenzó, su relación P / N era 1.75, lo que corresponde a un equipo de rendimiento medio-bajo.

 

Este resultado sobresaliente se logró luego de 3 talleres de dos días separados por dos períodos de práctica de 3 meses del modelo en sus operaciones diarias entre ellos y con sus clientes. No solo han alcanzado todos sus difíciles objetivos financieros, sino que los han superado constantemente. Este equipo ha incorporado mi modelo no solo entre ellos, sino también con sus informes y, lo más importante, con sus clientes. Incluso han logrado practicar el modelo con sus familias. Recuerde que mi modelo es un modelo de interacción humana que no solo se aplica a los equipos, sino también a los matrimonios y, en realidad, a cualquier proceso de interacción, como los que ocurren en los equipos deportivos, por ejemplo.

 

Se obtuvieron resultados similares en la industria minera, donde todos los equipos estratégicos de una de las compañías mineras más grandes del mundo pudieron superar la línea de Losada y convertirse en equipos de alto rendimiento. El aumento de la productividad fue proporcional a la ganancia en sus procesos de interacción. Este es siempre el caso, porque los procesos de interacción son clave para cualquier operación compleja que requiera una alta coordinación de esfuerzos, como los de la industria minera. Los talentos no son suficientes, tenemos que entrenarlos para que interactúen de manera productiva entre ellos y con las personas que están fuera de sus propios equipos.

 

En lugar de dar más números, citaré brevemente las palabras del CEO de esta empresa minera, en la que se refiere al proceso de capacitación con mi modelo, el modelo de Meta Learning y los resultados obtenidos:

"El equipo experimentó una transformación notable. Usted desató los nudos que nos aprisionaron: hoy nos miramos de manera diferente, confiamos más entre nosotros, aprendimos a estar en desacuerdo sin ser desagradables. Nos preocupamos no solo por nuestro éxito personal, sino también por el éxito de los demás. Lo más importante es que obtenemos resultados tangibles. Hay algunos puntos de referencia en la vida de uno; este meta aprendizaje fue uno de ellos ".

Equipos de Bajo Desempeño

Equipos de Medio Desempeño

Equipos de Alto Desempeño

Los Equipos de Bajo Desempeño son altamente desequilibrados en relación con el abogar y para sí mismos.
Ellos no tienen variaciones y acaban en la dinámica de los atractores puntuales. Los Equipos de Bajo Desempeño operan en espacios emocionales muy restrictivos que son creados por la falta de apoyo mutuo y entusiasmo. Muchas veces, en atmósfera llena de desconfianza y cinismo.

Los Equipos de Medio Desempeño alcanzan un equilibrio en indagar / abogar y otro / sí mismo, pero acaban en desequilibrio en relación a la abogación ya sí mismo. Ellos terminan en la dinámica del ciclo límite. Los equipos de rendimiento medio generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Desempeño, pero definitivamente no son tan amplios como los equipos de alto rendimiento. Ellos no demuestran desconfianza, pero tampoco manifiestan el apoyo y el entusiasmo mutuos.

Los Equipos de Alto Desempeño se caracterizan por un ambiente de flotabilidad. Muestran aprecio y aliento a otros miembros del equipo. Crean espacios emocionales que son expansivos y abren posibilidades para la acción y la creatividad. Los equipos de alto rendimiento no quedan atrapados en dinámicas limitantes, como los ciclos límite y los puntos fijos, ya que son capaces de mantener una alta proporción de positividad a negatividad, así como un equilibrio entre abogar-indagar e otro-si mismo.