O que é Losada Line? Do que se trata Meta Learning?

Entrevista com o Dr. Marcial Losada

Fórum Empresarial Positivo

Milão, Itália, 27 a 28 de março

 

O que é “Losada Line” (Linha Losada)?

A "Linha Losada" representa um conjunto de medidas que incluem a "razão Losada". A taxa de Losada é igual a três positivos para cada feedback negativo. Este é o mínimo necessário para alcançar um alto desempenho. Mas além da relação P / N, precisamos medir a equipe:

• Probabilidade de respostas negativas

• Porcentagem de desconexão

• Nível de energia cinética

• Percentual de ganho ou perda nos processos de interação

• Desempenho esperado, dadas as medidas acima.

 

Na linha Losada, a probabilidade de respostas negativas tem que ser 0,25, o percentual de desconexão tem que ser 24,24%, o nível de energia cinética tem que chegar a 50%, o ganho deve ser 16,23% e o desempenho esperado deve ser 0,82 (isto significa que a equipe tem apenas 18% a mais para ir até o topo). Quando uma equipe atinge essas métricas, podemos dizer que ela ultrapassou o limite de alto desempenho.

 

A linha Losada foi encontrada inicialmente pelo estabelecimento dos isomorfismos entre o número de Rayleigh normalizado no modelo de Lorenz (um modelo não linear amplamente utilizado na ciência) e o nível de conectividade em equipes. O número de Rayleigh normalizado é basicamente uma medida da relação entre expansão e contração em fluidos. Da mesma forma, a conectividade é basicamente impulsionada por processos de feedback positivo (expansão) em comparação com o feedback negativo (contração). Ao observar quando o número de Rayleigh normalizado leva a processos de convecção simétricos em fluidos, encontrei o número equivalente em conectividade e sua relação P / N associada. Este número é 2.9013. Nós validamos essa medida com Barbara Fredrickson e publicamos os resultados no American Psychologist em 2005.

 

Mais tarde, usei um procedimento diferente para encontrar a razão Losada. Eu usei o princípio da menor ação medida pelo Lagrangiano, que basicamente é a energia cinética menos potencial no campo emocional produzido pelos processos de interação da equipe. Este procedimento deu uma relação P / N de 3 (muito próximo de 2.9013). Isso representa outra validação importante da razão Losada.

 

Como você desenvolveu esse modelo?

 

Este modelo foi desenvolvido após a observação de centenas de equipes em dois laboratórios do Centro de Pesquisas Avançadas em Interação entre Equipes (CFAR) em Ann Arbor, Michigan, e Cambridge, Massachusetts. Observamos três pares de variáveis bivariadas: defesa de inquéritos, feedback positivo de feedback negativo, outro foco de auto foco. Estes, juntamente com o parâmetro de controle do modelo, conectividade, acabaram sendo críticos para o desempenho em equipes. Só eles explicam 0,91 da variação no desempenho. Analisamos as características estruturais das séries temporais geradas nos laboratórios (sua amplitude, frequência e fase) e depois as modelamos usando equações diferenciais não-lineares. Essas equações têm a mesma estrutura matemática do modelo de Lorenz. Meu modelo, o modelo Meta Learning, é um caso especial com diferentes condições iniciais e de fronteira que o modelo de Lorenz.

 

A chave sobre o modelo de Lorenz é que ele fornece uma representação muito poderosa de processos nos quais a simetria é importante. A simetria é a base da matemática e da física. Phil Anderson, um prêmio Nobel de Física, disse que "seria um pouco exagerado, para dizer que a física é o estudo da simetria". Há um teorema famoso, conhecido como o teorema de Noether, que liga simetria às leis de conservação da física ( como a conservação de energia, por exemplo). Einstein pensou muito em Emmy Noether, um matemático alemão que coroou os desenvolvimentos iniciados por Galois e Lie (entre muitos outros) na teoria dos grupos, um campo matemático fértil intimamente relacionado à simetria.

 

Cheguei à conclusão de que a simetria também está na base dos processos de interação em equipes e casamentos. Quando as equipes e os casamentos alcançam a simetria entre seus interesses próprios e os interesses dos outros (cônjuges, outros membros da equipe, seus clientes e assim por diante) e também alcançam a simetria entre tentar persuadir os outros sobre o que eles acham correto ao fazer perguntas sobre o que os outros percebem é certo, podemos dizer que há uma simetria entre advogar e inquirir, bem como auto e outros focos. Equipes de baixo desempenho são ótimas em advocacy, mas muito deficientes em fazer boas perguntas. As melhores equipes são capazes de equilibrar a defesa com perguntas. Quando você faz perguntas geradoras, você é um advogado muito melhor. Advocacia por si só só leva você onde você já estava. Boas perguntas levam você a um novo território. Quando Colombo descobriu a América, foi porque ele fez uma pergunta boa e ousada: o que está além do oceano Atlântico? Nunca saberemos o que está além de nós mesmos se não fizermos boas perguntas e nos interessar tanto pelos outros quanto por nós mesmos.

 

 

Como pode ser usado no mundo dos negócios?

 

Eu tenho usado por muitos anos, em muitos países, com grande sucesso. O aumento médio na produtividade depois de treinar a equipe é de 27%. Além disso, sabemos que os resultados são sustentáveis porque a produtividade foi medida quatro anos após o treinamento e o alto nível de desempenho não diminui. Estamos tão confiantes com esses resultados, que nós realmente os garantimos por escrito.

 

Para usar meu modelo com equipes, o primeiro passo é diagnosticar os processos de interação da equipe. Esta é uma condição sine qua non. Nenhuma equipe pode ser adequadamente treinada para se tornar um alto desempenho se você não diagnosticar primeiro seus processos de interação. É como ir ao médico: você não pode indicar o tratamento certo, a menos que você faça um bom diagnóstico primeiro. Para isso, vamos à organização e diagnosticar os processos de interação das equipes estratégicas (geralmente, o CEO e seus subordinados diretos, bem como seus subordinados diretos). Observamos uma reunião típica da equipe e depois damos os seguintes resultados:

 

1) relação P / N

2) Probabilidade de respostas negativas

3) Nível de desconexão. Isso é crítico porque a conectividade é o parâmetro de controle do meu modelo

4) Nível de energia cinética. Isso informa quanta energia a equipe tem disponível para atingir seus objetivos. Objetivos estratégicos exigem esforço de longo prazo

5) Ganho ou perda nos processos de interação. Os membros da equipe estão subtraindo uns aos outros ou estão multiplicando seus talentos?

6) desempenho esperado

7) Nível de simetria no outro vs. auto foco

8) Nível de simetria em indagar versus advogar

9) Magnitude do campo emocional gerado na interação

10) Nível de resiliência que o campo emocional é capaz de sustentar.

 

Chamamos essas 10 medidas, o decálogo da interação da equipe. Poucos minutos após a observação dos processos de interação da equipe, mostramos essas dez medidas. Isso sempre produz um grande impacto nas equipes. Pela primeira vez, eles podem realmente ver o que está acontecendo com eles. Então, e só então, podemos apresentar um programa de treinamento razoável que leve em consideração esses resultados, indicando o tipo e a duração do treinamento. A equipe média precisa de um par de workshops de 2 dias mais 3 meses de prática, as equipes de baixo desempenho precisam de 4 workshops de dois dias com três meses de prática entre os workshops. Nós mediremos os processos de interação novamente após cada workshop para que a equipe veja seu progresso e exatamente onde eles precisam focar seus esforços para aumentar seu desempenho.

Todas as equipes, sem exceção, podem se tornar equipes de alta performance. Nós treinamos muitos deles, inicialmente diagnosticados como equipes de baixo desempenho, e até agora conseguimos trazer todas as equipes acima da linha Losada, onde o alto desempenho começa.

 

Uma parte fundamental do treinamento para alcançar resultados sustentáveis é treinar a equipe na interação não-verbal. Esta parte do treinamento está a cargo da Dra. Geralda Paulista, que fez seu Ph.D. tese sobre os aspectos não verbais do modelo Meta Learning. Não é suficiente usar a linguagem correta. Isso é relativamente fácil de fazer, mas para que a linguagem seja convincente, ela deve ser acompanhada pelas expressões não-verbais correspondentes. Tem que haver coerência entre o que digo com palavras e o que digo com meu corpo. A altamente respeitada revista Science publicou em outubro de 2010 um artigo no qual se mostrou que um fator-chave em equipes de alto desempenho é a capacidade de ler pistas não-verbais corretamente e agir de acordo com elas.

 

 

Você pode mencionar alguns casos para nos fazer entender melhor?

 

Eu saí da faculdade há mais de 32 anos e fui trabalhar com indústrias. A academia sozinha não oferece todas as ferramentas necessárias para ajudar equipes de baixo desempenho a alcançar alto desempenho. Este é um processo extremamente complexo que requer conhecimento em primeira mão do que acontece nas equipes dentro das organizações. Por isso, optei por dedicar-me totalmente às equipas de formação nas organizações empresariais que se tornam equipas de alto desempenho. Eu sou um homem prático, a pesquisa só me interessa desde que ajude a melhorar o desempenho das equipes. Caso contrário, para mim, é meramente acadêmico.

 

Já treinei equipes de todos os tipos de empresas até agora e, sem exceção, todas conseguiram alcançar e manter um alto desempenho; isto é, para superar a linha de Losada. Eu tenho muitos casos bem sucedidos, na verdade todo time que treinamos é uma história de sucesso, mas vou focar em dois agora.

 

A primeira é uma instituição financeira que se tornou um modelo em seu campo. Este é um banco no Chile conhecido como Bci. Eu tenho permissão para falar sobre eles. Seu CEO, Lionel Olavarría, é formado em engenharia e administração de empresas. Ele é um homem visionário, mas com números difíceis. A Bci ganhou todos os prêmios do setor, incluindo prêmios em inovação e melhor gestão, além de responsabilidade social e ambiental. A Dra. Paulista e eu treinamos todas as suas equipes estratégicas. Quando começamos com eles, a relação P / N média era 1,97, eles agora têm um P / N de 4,49 em média. Sua porcentagem de desconexão foi de 33,32 e agora é menos da metade disso, 15,02. Inicialmente, eles tiveram uma perda de 3,4% em seus processos de interação, agora eles têm um ganho de 34,07% em média. Esse é um ganho líquido de 37,47%, o que se traduz em aumentos semelhantes na produtividade. Sua melhor equipe alcançou uma relação P / N de 5,71, a mais alta que já observamos da Finlândia até a Patagônia. Quando essa equipe começou, sua relação P / N era 1,75, o que corresponde a uma equipe de desempenho médio-baixo.

 

Este excelente resultado foi alcançado após 3 workshops de dois dias separados por dois períodos de prática de 3 meses do modelo em suas operações cotidianas entre eles e com seus clientes. Eles não só alcançaram todos os seus objetivos financeiros difíceis, mas os superaram consistentemente. Essa equipe incorporou meu modelo não apenas entre eles, mas também com seus relatórios e, mais importante, com seus clientes. Eles até conseguiram praticar o modelo com suas famílias. Lembre-se de que meu modelo é um modelo de interação humana que não se aplica apenas a equipes, mas também a casamentos e, na verdade, a qualquer processo de interação, como aqueles que ocorrem em equipes esportivas, por exemplo.

 

Resultados semelhantes foram obtidos na indústria de mineração, onde todas as equipes estratégicas de uma das maiores empresas de mineração do mundo foram capazes de superar a linha Losada e se tornar equipes de alta performance. O aumento da produtividade foi proporcional ao ganho em seus processos de interação. Esse é sempre o caso, porque os processos de interação são fundamentais para qualquer operação complexa que exija alta coordenação de esforços, como os da indústria de mineração. Talentos não são suficientes, temos que treinar esses talentos para interagir produtivamente entre eles e com as pessoas fora de suas próprias equipes.

 

Em vez de dar mais números, citarei brevemente as palavras do CEO desta empresa de mineração, onde ele se refere ao processo de treinamento com o meu modelo, o modelo Meta Learning e os resultados obtidos:

 

"A equipe experimentou uma transformação notável. Você desatou nós que nos aprisionaram: hoje nos vemos de forma diferente, confiamos mais uns nos outros, aprendemos a discordar sem sermos desagradáveis. Nos preocupamos não apenas com nosso sucesso pessoal, mas também com o O mais importante é que obtemos resultados tangíveis. Há alguns pontos de referência na vida de alguém; esse treinamento em meta-aprendizagem foi um deles. "

Equipes de Baixo Desempenho

Equipes de Médio Desempenho

Equipes de Alto Desempenho

As Equipes de Baixo Desempenho são altamente desequilibradas em relação à advogar e ao si mesmo.

Eles não têm variações e acabam na dinâmica dos atratores pontuais. Equipes de Baixo Desempenho operam em espaços emocionais muito restritivos que são criados pela falta de apoio mútuo e entusiasmo. Muitas vezes, em atmosfera cheia de desconfiança e cinismo.

As Equipes de Médio Desempenho alcançam um equilíbrio em indagar/advogar e outro/si mesmo, mas acabam em desequilíbrio em relação à advogar e a si mesmo. Eles terminam na dinâmica do ciclo limite. Essas  Equipes geram espaços emocionais que não são tão restritivos quanto as Equipes de Baixo Desempenho, mas definitivamente não são tão amplas quanto as Equipes de Alto Desempenho. Eles não demonstram desconfiança, mas também não manifestam o apoio e entusiasmo mútuos.

Equipes de Alto Desempenho são caracterizadas por uma atmosfera de otimismo. Eles demonstram apreço e incentivo aos outros membros da equipe. Criam campos emocionais expansivos e abrem possibilidades ação e criatividade. Equipes de Alto Desempenho não ficam presas a dinâmicas limitantes, como ciclos de limite e pontos fixos, porque são capazes de manter uma alta taxa de positividade para negatividade, bem como um equilíbrio entre advogar-indagar e outro-si mesmo.